Всички сте чували, че производителността у нас е най-ниската в ЕС и за различните браншове се движи около 20-25% от тази в Германия, Холандия или Белгия, например. Съответно, и заплащането у нас е не повече от ¼ от това в цитираните страни. Дотук, нищо необичайно, нали? За да разберем защо е така, в тази статия няма да навлизам в дебрите на макроикономиката, БВП и международното положение, а ще разгледаме този казус от неговата практическа страна.

Това е България!

Ще започна с един случай от моя опит: Белгийска фирма, която има напълно идентични заводи в Германия, Белгия, Чехия, Мексико, България и няколко други страни. На една от оперативките мениджърът за България (около 50-годишен българин от старата школа, започнал като машинен оператор и минал през всичките нива нагоре) с доста назидателен тон каза:

„Колеги, миналата седмица бях в завода ни в Германия. Там един работник произвежда 100 детайла на час при брак от само един детайл, в Чехия се произвеждат по 80 детайла на час при брак от 2-3 броя. У нас, при същите машини и работници, със същото образование и обучение се правят 50 детайла, 8 от които са тотален брак. Как е възможно това? Наистина работната ръка в България е евтина, но с тази производителност и тази некачествена продукция, ще ни закрият и ще изместят производството на друго място!”. Това изказване се оказа пророческо. Само след  няколко години, закриха завода и производство се премести малко по на запад.

Мога да давам още много подобни примери в най-различни сфери – финансови услуги, здравеопазване, търговия и други. В някои от тях, причината за ниската производителност се дължи на остарялата материална база, но в повечето случаи става въпрос за човешкия фактор и организацията на работния процес.

Не съм работил за дълго в чужбина, но това, което съм видял и са ми разказвали мои близки е, че там българите работят наравно с местните (дори повече), спазват всички инструкции и са едни от най-добрите служители. Тогава, какво се случва, когато тези същите хора работят в България, независимо дали за българска или чужда компания?

Имам интересен пример за това побългаряване в мисленето. Преди няколко години, като консултант по едни международен проект, седяхме на финална среща с ръководството на компанията. Започнах да изброявам един по един проблемите, които сме идентифицирали. Изпълнителният директор (белгиец), слуша внимателно, кимаше с глава и накрая, видимо ядосан, на чист български език ми каза „ТОВА Е БЪЛГАРИЯ!!!” (срещата преди това се водеше на английски) и ако беше в същата ситуация в неговата страна, щеше да постъпи по друг начин, но у нас може да си го позволи, защото „всички така правят”.

Начин на работа

И какъв е изводът – разликата между България и Германия е нивото на мениджърите и работната среда, която създават те. Да започнем от нивото на средния мениджър. По-голямата част от неговия опит и минала под ръководството на човек, получил своето образование и натрупал опит във време, в което ефективността и качеството не са били на особена почит. Дори тази нова генерация от мениджъри, които са завършили в чужбина, започне да управлява, прилага същите принципи, както техните предишни шефове. И този омагьосан кръг се повтаря.

Стана въпрос за принципи, но какви са те и каква среда създават? Ще ви разкажа една история, която е доста показателна. Представям ви я, както съм я запомнил: В един завод идва мениджърът и дава задача – трябва се пробие дупка с диаметър 40 сантиметра. Бригадата започва работния процес с оперативка, на която се обмисля и обсъжда надълго и нашироко какъв е проблема и как може да се реши (пие се кафе и се пали по цигара).

Млади меринджеи в работна обстановка

Първият въпрос се поставя от Бай Киро – защо точно тяхната бригада трябва да свърши тази работа. Обсъжда се. По време на дискусията изниква друг „фундаментален” въпрос – трябва ли изобщо да се пробива дупка и защо точно на това място, а не на друго. Пак се обсъжда, пали се втора цигара. Някой разказва, че е пробивал подобна дупка, а другите го питат какви са били заплатите там. Поражда се всеобщо недоволство и групова критика към „оня чорбаджия”, който им плаща, колкото да не умрат от глад. Правят сравнение на цените (и заплатите) в България и Германия. Пие се второ кафе.

След като предишните въпроси са обсъдени в тяхната цялост, Цеко Малкото Канго и Пешо Дизела започват спор с какъв точно инструмент трябва да се пробива. Обсъждат се вътрешните правила във фирмата и политиката й за снабдяване с инструменти. Накрая се носи от някъде къртач Акита – трета употреба (Бош-а вече е продаден, а парите са изпити). Оказва се, обаче, че наблизо няма контакт. Боцко Жичкаджията е изпратен да намери удължител. Докато го чакат, Мичето носи трето кафе.

Междувременно е станало обяд и бригадата отива да удари по една шкембе чорба с 8 филийки хляб и да обърне по няколко бири. След около 2 часа всички са на лице и работата може да продължи. Пуши се последна цигара и започва разпределение – кой ще пробива, кой ще държи, кой го смени, кой ще ходи за кафе и т.н. Пробиването започва бавно, с много оплаквания от непосилния труд и вредните условия на работа (които не се подобряват особено, дори от киселото мляко за 40 стотинки кофичката, което работниците в този завод получават всеки ден).

Тук някъде идва мениджърът (който е бил на оперативка и е обсъждал с ръководството докъде е стигнала работата с пробиването на дупката), тегли по една майна на всички и отворът е пробит за 5 минути, наистина доста нескопосано и с неправилна форма, но все пак е пробит. В тоя ред на мисли, какъв мениджър ще стане след време от нашите герои Бай Киро и Боцко Жичкаджията?

Правилата, глупако!*

Мисля, че ви стана ясно за общото ниво на средния мениджмънт у нас. Да преминем на втория фактор за ниската производителност – организацията на работа. Това, което различава малките (не само като размер) от големите фирми, са ПРАВИЛАТА и ВИЗИЯТА. Колкото и да е креативна една компания в началото, за да стане наистина велика й трябват на първо място правила и тук не говорим за един Правилник за вътрешния трудов ред, преписан от Работническо дело или свален от интернет, а истинска система от правила.

Какво представляват тези правила? Това са сравнително детайлно описание на всички процеси във фирмата – как се правят, кой какво прави и кой и как се контролира. В една семейна фирма не са нужни правила. Обикновено, собственикът е най-умния човек в нея и всичко се прави по неговия начин, независимо дали е добър или не. Взаимоотношенията се базират изцяло на силата на роднинските връзки. Дори да има спорове, те се решават бързо (или фирмата се закрива).

Правилата и визията са важна част от корпоративната култура

Това продължава известен период, докато не се назначи първият външен служител. За него вече важат нови правила и той трябва да ги спазва много точно. Проблемът е, че всеки от родата му дава различни нареждания, при това устно. Дейността, криво-ляво, върви. Фирмата се разраства и се назначават още служители. Собственикът има все по-малко време да инструктира всеки новопостъпил и затова делегира тази задача на някой от семейството или на най-старшия от служителите си. Получава се нещо като развален телефон и във фирмата настъпва хаос.

Тук някъде собственика търси помощта на външен консултант (или просто сина на брат’ чеда), който му казва, че му трябват правила. След известно калибриране какво точно всеки от тях разбира под „правила“, се захващат за работа. Всеки служител във фирмата записва какво точно прави, като това се превръща в инструкция, пътеводител или там, както се казва за неговата работа. Каква е ползата от тези правила?

На първо място, това е приемствеността. Всеки нов служител ще прочете тези правила и ще знае какво точно да прави, а няма да слуша някакви „приказки с неочакван край“ от служителя, който е започнал работа преди 2 седмици и още не разбира какво се случва.

Второто основно предимство на вътрешнофирмените правила е контрола. На база на установените порядки, много по-лесно ще може да се прецени кой прави нещата по правилния начин и кой – не. А това е първата крачка към справедливостта и равнопоставеността (малко абстрактно звучат, но имат смисъл). След това, на база на тези инструкции и внимателно подбрани и предварително определени KPI (показатели за изпълнение на работата, като брой произведени изделия на час, брой обслужени клиенти за месец и други), всеки ще получи това, което заслужава и няма да има конфликти.

Ще дам само един доста опростен пример за Вътрешно правило № 1 „Обслужване на клиенти“ в магазин за дрехи. Ще започнем с отварянето на магазина. Той трябва да се отваря за клиенти точно в 10.00 часа, като продавач-консултанта трябва да е там поне 10 минути по-рано, за да се подготви за работа. Следва начина на подреждане на облеклата в магазина. Трябва точно определен начин, който клиентите познават (по пол, по размер или по цвят).

Продължаваме с посрещането на клиентите. Това трябва да става с усмивка и поздрав. След това, се застава в готовност за въпроси от тяхна страна, без да се досажда. Плащането също трябва да следва точно определена последователност – опаковане на дрехата, взимането на парите (или кредитната карта), издаване на касова бележка и връщането на рестото и така нататък. Заплащането може да е 60 % твърдо възнаграждение, а останалите 40 % да зависят от изпълнението на определени показатели като оборот на месец, мнение на клиенти (от специално изработени въпросници), спазване на правилата (установено от тайни клиенти) и други.

Бъдещите творчески планове

Второто нещо, което отличава великите компании (а всяка иска да стане такава, нали?) от останалите е ВИЗИЯТА. Какво означава това? Най-общо къде иска да стигне фирмата и по какъв начин. Тук не говорим за клишета като „Нашата цел е да станем най-голямата компания за производство на играчки в България“, а нещо като „Искаме да променим начина, по който хората пазаруват“ или „Нашата мисия е да помагаме на хората да управляват по-добре парите си и сами да определят финансовото си бъдеще“.

Липсата на правила, заплащане базирано на резултати и ясна визия за бъдещето води до неучтиви (дори направо груби) консултант-продавачи, немарливи работници в производството, екипи от подмазвачи (който се стремят да се харесат на шефа и следват неговите „моментни“ прещевки) и като резултат от всичко това – ниска производителност, която е една от основните причини за ниското заплащане.

От къде трябва да тръгне промяната? Мога да ви кажа, че тя трябва да започне от всеки един от нас, който да се превърне в CEO на собствената си кариера, но това няма да даде необходимите резултати. Да очаквам, че ще се направи реформа в държавната администрация и служителите в нея ще са моторите на промяната, е доста нереалистично. Надеждата ми е в мениджърите. Ако всеки един от тях, независимо на какво ниво е в йерархията на компанията (собственик или човека-отдел), осъзнае нуждата от тази промяна и направи първите крачки към едно по-добро бъдеще, хората му ще го последват, защото единственото сигурно нещо на този свят, освен смъртта и данъците, е промяната.

* Перефразирана от популярната фраза на Бил Клинтън “It`s the economy, stupid!” – „Икономиката, глупако!“.