Мотивация и коледен бонус
Професионален домоуправител – една история и една идея за собствен бизнес
10.10.2011
Казус: Силата на „политическите” решения
03.02.2012Мотивация и коледен бонус
Карабашев излезе замислен от кабинета си. Направи две крачки и почти се сблъска с Петков, който беше видимо в добро настроение:
– Прочете ли мейла? И тази година ще има коледни премии… – изстреля Петков.
– Прочетох го и какво?
– Ами пак всички ще получим по половин заплата за Коледа и ще си купя онзи LED телевизор на Samsung, за който ти разказвах.
– И това ще повиши ли твоята мотивация?
– Амии…незнам. Може би тази седмица ще свърша повече работа. Защо питаш?
– Така…бонусите и премиите се използват, обикновено, за повишаване на мотивацията, но според мен те са по-скоро хигиенни фактори. Според двуфакторната теория на Фредерик Хърцбърг…
Според тази теория съществуват два вида фактори – хигиенни и мотивационни. Към първите се отнасят такива като:
- Условията на работното място
- Заплатата
- Междуличностните отношения с началниците, колегите и подчинените
- Политиката на организацията и администрацията
- Степента на прекия контрол върху работата
- Социалното положение на служителя
- Гаранциите за запазване на работата
- Влиянието на работата върху личния живот
Те се наричат хигиенни или задоволяващи, защото не на практика не създават силна мотивация, а с тях компаниите се „очистват” или хигиенизират от служителите, които не са склонни да примат условията в тях, което от своя страна води до укрепване и стабилизиране на останалата част от персонала. Тези фактори са свързани с отрицателните черти на самата работа и с външните условия и въз основа на тях лесно могат да се предвидят неприятните усещания, които трябва да бъдат избягвани.
Ако факторите на средата създават отрицателна ситуация, то работниците изпитват неудовлетвореност, но дори и в най-добрият случай, когато всички тези фактори са отстранени, то това няма да доведе непосредствено до удовлетворение, а по-скоро ще има неутрален ефект.
Мотивиращите фактори в неговия модел са свързани с вътрешните потребности на служителите и са:
- Успех – възможността да използваш знанията си, уменията и навиците си, за общото дело, да предлагаш нови идеи.
- Отговорност – свобода на действията при взимане на решенията, усъвършенстване на стила на работа и т.н.
- Признание на постигнатия успех – даване на обратна връзка, както при успешно, така и при неуспешно справяне със задачите в работата. Яснотата за вложения труд се гради именно от получаваната обратна връзка от прекия ръководител.
- Напредък или повишение в службата.
- Самата работа – доколко е интересна , разнообразна, какви изисквания трябва да се покриват и т.н.
- Усъвършенстване на личността – възможност да обучение и усъвършенстване на уменията.
Според Фредерик Хърцбърг, колкото са по-високи стойностите на тези фактори, толкова по-силна е и мотивацията за работа.
– …трябва да спомена, все пак, че за да създаде тази теория г-н Хърцбърг е наблюдавал само инженери и счетоводители, на които, както знаеш, не може да се вярва – се опита да се пошегува Карабашев.
– И какво сега, тъй като този коледен бонус се дава всяка година и хората са го очаквали и са знаели размера му, това всъщност няма да повиши много мотивацията им, така ли?
– Ами да, така е. Но ако го нямаше, част от кандидатите за работа в нашата фирма щяха да се откажат, защото са свикнали да получават такива бонуси при предишния им работодател. Също така, липсата му може да е един от мотивите някои хора да напуснат. Според мен, за да се използва Коледния бонус като мотивационен фактор, той трябва да е обвързан с резултатите и да не е очакван…мда. Както и да е. Та какви функции имаше този LED телевизор, който си си харесал?
14 Comments
Тони, за хигиенните фактори пишеш “с тях компаниите се „очистват” или хигиенизират от служителите, които не са склонни да примат условията в тях”
Не мисля, че това се има предвид 🙂 А се има предвид, както накрая си писал – те не повишават мотивацията, но липсата им пък понижава мотивацията.
Примерно ако ти си от София обаче работиш в цех в Перник, наличието на фирмен бус е хигиенен фактор. Не ти повишава мотивацията, но ако го няма буса мотивацията ти много спада и се чудиш дали да не напуснеш 🙂
Ами, това което казваш е същото. Фирмения бус е хигиенен фактор, защото ако го продадат хората от София ще напуснат и така ще останат само хора от Перник т.е. фирмата се е “очистила” от служителите, които не приемат новите условия (липсата на бус). По този начин фирмата ще намали разходите си, а останалите служители ще се сплотят, защото са ок да няма бус, а и вече ги няма онези софиянци 🙂
Според Вас, кои други три възможни подхода на ръководството на фирмата действат
като мотивиращи фактори при работата на служителите. И как завършва разговора между
двамата колеги, ако се приложи иновативно предложение за мотивация на работата. Дали има и други подходи, които действат като хигиенни фактори?
@Марина – Не разбрах твоите въпроси. Може ли малко по-подробно да ни обясниш твоето виждане по въпроса. Благодаря ти.
Здравейте, благодаря за включването. Карам онлайн курс за организационно управление. Имам изпитен казус, който се състои от два Ваши разкази, като крайните задачи са преработени от лекторката. Т.е. Имам история за Карабашев – относно коледните бонуси, като по него имам зададена следната задача Задача: Посочете три възможни подхода на ръководството на фирмата, които действат като мотивиращи фактори при работата на служителите. Довършете разговора между
двамата колеги, като приложите иновативно предложение за мотивация на работата. Посочете поне
два други подхода , които действат като хигиенни фактори.
Вторият казус е относно Силата на политическите решения – отново от Вашият сайт – и по него имам следните въпроси – Кои от следните отговорности на мениджърите при атестиране на персонала не са изпълнени и защо смятате така (моля, аргументирайте се):
Отговорности на мениджърите
Комуникират и изясняват основните работни задължения, приоритети
и очаквания.
Установяват и разпространяват стандарти за изпълнение.
Осъществяват мониторинг на изпълнението на служителите чрез
наблюдения, дискусии, др.
Документират отличното и неприемливо изпълнение на работата.
Осигуряват непрекъснат коучинг и конструктивна обратна връзка по
подходящ начин.
Провеждат разговори и дискусии за изпълнението на работа.
Стимулират доброто изпълнение и предприемат действия по
отношение на незадоволителното представяне.
Подпомагат служителите да развиват умения и компетенции,
необходими за подобряване на изпълнението.
Осигуряват информация, ресурси и възможности необходими за
постигането на ключови резултати.
….
ако не бях бременна и затрупана с други ангажименти може би можех да измисля някакво продължение на историята и да посоча някои подходи. Тъй като историята е Ваша, бих искала да разбера какво е Вашето мнение относно продължението й.
Благодаря за отговора Ви, не вярвах че ще пишете.
Здравей Марина,
Досега не е имало случай да не отговоря на читател. Първо, поздравления за иновативния подход – да питаш автора какво е искал да каже “лиричиския герой” 🙂 Преди да ти отговоря, може ли да ми изпратиш линк към този онлайн курс?
http://training.eacademy.bg/login/index.php това е проект финансиран от ЕС, към бюрото по труда и в случая СА Д. А. Ценов. Казва се “Аз мога повече”. И понеже мен все ме влече да се записвам на разни курсове, в случая този е онлайн, което е добре за работата ми – защото съм (до скоро бях) доста заета с работата ми в банката. За да видите обаче този курс, ще трябва да ви дам потр. име и парола за достъп. И ми се иска да не го правя публично тук в сайта.
http://training.eacademy.bg/file.php/28/Cases_OU_1.pdf това е линка към казуса, незнам обаче дали вие ще успеете така да го отворите
Не, не е нужно да ми даваш потребителско име и парола. Беше ми интересно какъв е този онлайн курс.
Конкретните мотивиращи техники на ръководството може да са различни. Най-често използвания е признание за постигнат успех. Може да има “Служител на месеца”, поверяване на по-отговорна задача или проект, възможност да помага на други колеги в определена дейност (да, това също е мотивиращ фактор, въпреки че изглежда като допълнителна работа).
За иновативно решение бих предложил състезателния фактор. Всеки иска да участва в някаква надпревара, дори в работата. Не е важна наградата, а това, че си победил.
Рая е дала добър вариант “Примерно ако ти си от София обаче работиш в цех в Перник, наличието на фирмен бус е хигиенен фактор. Не ти повишава мотивацията, но ако го няма буса мотивацията ти много спада и се чудиш дали да не напуснеш :)”. Друг подобен е местоположението на твоя офис. Сега е в центъра и ми е ок (нито ме мотивира, нито ме демотивира). Ако се преместим в Люлин или Младост, сериозно ще се замисля дали да остана в компанията.
Аз предлагам и читателите да се включат и да видим дали те няма да дадат по-добри предложения.
А относно казуса за силата на политическите решения – Кои от следните отговорности на мениджърите при атестиране на персонала не са изпълнени?
и съответно, какво ли е продължението на разказа за бонусите 🙂
Мисля, че по казуса с политическите решения нещата са ясни. Просто предишните ръководители не са казали на оценявания служител защо му пишат такава оценка т.е. не са задали критериите за оценка и съответно дали служителят ги изпълнява.
В разказа с коледните бонуси няма продължение. За да е мотивиращ този бонус, той трябва да е различен за всеки, въз основа на личното му представяне през годината.
🙂 нямам повече въпроси, благодаря за изчерпателният и бърз отговор.
За нищо. Успех!