В предишната история ви оставих в края на ноември преди Коледната кампания във фирмата на Коджабашев. Декември мина много бързо и дойде януари. Хората още не се бяха настроили към работната среда… „За много години, Жоре!” се чуваше по коридорите, а някой черпеше с „таралежки” за имения си ден. Само Коджабашев не беше особено съпричастен към леко приповдигнатата атмосфера. Изглеждаше умислен. Той е Началник на един от отделите във фирмата. Дошло е времето за годишните оценки на служителите. Той знаеше, че този момент ще настъпи, но някак все си казваше, че има време. Сега той трябваше да прецени кой е „слушкал” през годината и ще получи скромен дял от печалбата на фирмата във вид на премия. Но как да го направи. По идея на онзи блог всички участваха в продажбите през декември. Дори Ванчето от счетоводството беше намерила оная фирма на която продадоха 200 бройки от продукцията.

Той седна на бюрото, намери онзи файл, който му бяха изпратили от отдел Човешки ресурси и започна да го попълва. Но се отклоняваше често и се заглеждаше дълбокомислено в тавана. Как да даде различни оценки на хората си. Те всички се трудеха здраво. Дори и Жоро, сина на собственика, показваше завидна мотивация. Той не беше от ония разглезени синчета, които само скатаваха, защото „фирмата е на тати”. Искаше някой ден да превърне създадената от баща му фирма в световноизвестна корпорация и не жалеше сили за това. Коджабашев се замисли: „Ако пиша висока оценка на Жоро, г-н Петърлийски ще си помисли, че му се подмазвам, а той не обича такива хора. Ако му пиша ниска – няма да е честно”…

За да нямате проблемите на Коджабашев трябва предварително да си напишете домашното. Според мен, най-добрата система за оценка, която върши работа е следната:

След наемането на служителя на него му се определя съветник или ментор. Най-добре той да е по-високо в йерархията на компанията и да не му е пряк ръководител. Това може да стане служебно (например някой от HR отдела да му го определи) или служителя сам да си избере, след като се е запознал с всички съветници. Ментори може да са началник отдели или други мениджъри. Те наставляват служителя през целия му период на престой във фирмата. Съветите могат да са от всякакво естество, като например конфликт с колеги или с прекия ръководител, намерение да се кандидатира за работа в друг отдел и др. Аз съм се допитвал до моя съветник за много неща, включително и когато бях решил да напусна фирмата. Тъй като тя имаше повече опит от мен, исках нейното мнение дали си струва да сменя професията или не.

Връзката съветник-служител е изгодна и за двете страни. За служителя тя е очевидна. Той има защитник и съветник с повече опит, който знае как стоят нещата във фирмата, включително и неформалните връзки и сфери на влияние. За ментора също има ползи. Така той придобива повече мениджърски и лидерски умения.

След това, след всеки проект, задача или всеки месец прекия ръководител на служителя или ръководителя на проекта описва как се е справил той в конкретната задача т.е. дава му се обратна връзка (feedback). Тази обратна връзка трябва да е в писмена форма. Копие от нея се дава и на служителя. Ако той не е съгласен с нея, може да я оспори. В такъв случай окончателната оценка се дава след среща, на която могат да присъстват служителя, даващият оценката, ментора и Изпълнителния директор.

На края на годината, в идеалния случай служителя е събрал обратна връзка от всеки ангажимент, в който е участвал или 12 месечни feedback-а от прекия му ръководител. Тогава се организира годишна кръгла маса, на която присъстват всички съветници и началник отдели плюс ръководството на фирмата. Всеки ментор представя текущите оценки на „неговите” служители и след обсъждане на всеки от тях се дава окончателна годишна оценка, която е максимално обективна. На тази среща се взема и решение, ако някой не се справя и трябва да напусне компанията. Аз докато бях там имаше няколко такива случаи. Естествено, може някои от оценките да не са справедливи, поради различното влияние на менторите, които присъстват на кръглата маса, но това е само един малък недостатък на този метод. Накрая тези оценки се вписват в съответните форми и процеса приключва за тази година.

Така описания процес не изключва устното даване на обратна връзка толкова често, колкото прекия ръководител прецени, но идеята е да има нещо на хартия, а не всеки да прави оценка на база на някакви обобщени преценки за служителите от типа „Той, по принцип, се справя добре”.

Ако това беше направено във фирмата на Коджабашев, той нямаше да има никакви проблеми с годишната оценка на неговите служители.