четвъртък , 8 декември 2016
Vinovni li sa menidjurite

Виновни ли са мениджърите?

Всички сте чували, че производителността у нас е най-ниската в ЕС и за различните браншове се движи около 20-25% от тази в Германия, Холандия или Белгия, например. Съответно, и заплащането у нас е не повече от ¼ от това в цитираните страни. Дотук, нищо необичайно, нали? За да разберем защо е така, в тази статия няма да навлизам в дебрите на макроикономиката, БВП и международното положение, а ще разгледаме този казус от неговата практическа страна.

Това е България!

Ще започна с един случай от моя опит: Белгийска фирма, която има напълно идентични заводи в Германия, Белгия, Чехия, Мексико, България и няколко други страни. На една от оперативките мениджърът за България (около 50-годишен българин от старата школа, започнал като машинен оператор и минал през всичките нива нагоре) с доста назидателен тон каза:

„Колеги, миналата седмица бях в завода ни в Германия. Там един работник произвежда 100 детайла на час при брак от само един детайл, в Чехия се произвеждат по 80 детайла на час при брак от 2-3 броя. У нас, при същите машини и работници, със същото образование и обучение се правят 50 детайла, 8 от които са тотален брак. Как е възможно това? Наистина работната ръка в България е евтина, но с тази производителност и тази некачествена продукция, ще ни закрият и ще изместят производството на друго място!”. Това изказване се оказа пророческо. Само след  няколко години, закриха завода и производство се премести малко по на запад.

Мога да давам още много подобни примери в най-различни сфери – финансови услуги, здравеопазване, търговия и други. В някои от тях, причината за ниската производителност се дължи на остарялата материална база, но в повечето случаи става въпрос за човешкия фактор и организацията на работния процес.

Не съм работил за дълго в чужбина, но това, което съм видял и са ми разказвали мои близки е, че там българите работят наравно с местните (дори повече), спазват всички инструкции и са едни от най-добрите служители. Тогава, какво се случва, когато тези същите хора работят в България, независимо дали за българска или чужда компания?

Имам интересен пример за това побългаряване в мисленето. Преди няколко години, като консултант по едни международен проект, седяхме на финална среща с ръководството на компанията. Започнах да изброявам един по един проблемите, които сме идентифицирали. Изпълнителният директор (белгиец), слуша внимателно, кимаше с глава и накрая, видимо ядосан, на чист български език ми каза „ТОВА Е БЪЛГАРИЯ!!!” (срещата преди това се водеше на английски) и ако беше в същата ситуация в неговата страна, щеше да постъпи по друг начин, но у нас може да си го позволи, защото „всички така правят”.

Начин на работа

И какъв е изводът – разликата между България и Германия е нивото на мениджърите и работната среда, която създават те. Да започнем от нивото на средния мениджър. По-голямата част от неговия опит и минала под ръководството на човек, получил своето образование и натрупал опит във време, в което ефективността и качеството не са били на особена почит. Дори тази нова генерация от мениджъри, които са завършили в чужбина, започне да управлява, прилага същите принципи, както техните предишни шефове. И този омагьосан кръг се повтаря.

Стана въпрос за принципи, но какви са те и каква среда създават? Ще ви разкажа една история, която е доста показателна. Представям ви я, както съм я запомнил: В един завод идва мениджърът и дава задача – трябва се пробие дупка с диаметър 40 сантиметра. Бригадата започва работния процес с оперативка, на която се обмисля и обсъжда надълго и нашироко какъв е проблема и как може да се реши (пие се кафе и се пали по цигара).

Млади меринджеи в работна обстановка
Млади меринджеи в работна обстановка

Първият въпрос се поставя от Бай Киро – защо точно тяхната бригада трябва да свърши тази работа. Обсъжда се. По време на дискусията изниква друг „фундаментален” въпрос – трябва ли изобщо да се пробива дупка и защо точно на това място, а не на друго. Пак се обсъжда, пали се втора цигара. Някой разказва, че е пробивал подобна дупка, а другите го питат какви са били заплатите там. Поражда се всеобщо недоволство и групова критика към „оня чорбаджия”, който им плаща, колкото да не умрат от глад. Правят сравнение на цените (и заплатите) в България и Германия. Пие се второ кафе.

След като предишните въпроси са обсъдени в тяхната цялост, Цеко Малкото Канго и Пешо Дизела започват спор с какъв точно инструмент трябва да се пробива. Обсъждат се вътрешните правила във фирмата и политиката й за снабдяване с инструменти. Накрая се носи от някъде къртач Акита – трета употреба (Бош-а вече е продаден, а парите са изпити). Оказва се, обаче, че наблизо няма контакт. Боцко Жичкаджията е изпратен да намери удължител. Докато го чакат, Мичето носи трето кафе.

Междувременно е станало обяд и бригадата отива да удари по една шкембе чорба с 8 филийки хляб и да обърне по няколко бири. След около 2 часа всички са на лице и работата може да продължи. Пуши се последна цигара и започва разпределение – кой ще пробива, кой ще държи, кой го смени, кой ще ходи за кафе и т.н. Пробиването започва бавно, с много оплаквания от непосилния труд и вредните условия на работа (които не се подобряват особено, дори от киселото мляко за 40 стотинки кофичката, което работниците в този завод получават всеки ден).

Тук някъде идва мениджърът (който е бил на оперативка и е обсъждал с ръководството докъде е стигнала работата с пробиването на дупката), тегли по една майна на всички и отворът е пробит за 5 минути, наистина доста нескопосано и с неправилна форма, но все пак е пробит. В тоя ред на мисли, какъв мениджър ще стане след време от нашите герои Бай Киро и Боцко Жичкаджията?

Правилата, глупако!*

Мисля, че ви стана ясно за общото ниво на средния мениджмънт у нас. Да преминем на втория фактор за ниската производителност – организацията на работа. Това, което различава малките (не само като размер) от големите фирми, са ПРАВИЛАТА и ВИЗИЯТА. Колкото и да е креативна една компания в началото, за да стане наистина велика й трябват на първо място правила и тук не говорим за един Правилник за вътрешния трудов ред, преписан от Работническо дело или свален от интернет, а истинска система от правила.

Какво представляват тези правила? Това са сравнително детайлно описание на всички процеси във фирмата – как се правят, кой какво прави и кой и как се контролира. В една семейна фирма не са нужни правила. Обикновено, собственикът е най-умния човек в нея и всичко се прави по неговия начин, независимо дали е добър или не. Взаимоотношенията се базират изцяло на силата на роднинските връзки. Дори да има спорове, те се решават бързо (или фирмата се закрива).

Правилата и визията са важна част от корпоративната култура
Правилата и визията са важна част от корпоративната култура

Това продължава известен период, докато не се назначи първият външен служител. За него вече важат нови правила и той трябва да ги спазва много точно. Проблемът е, че всеки от родата му дава различни нареждания, при това устно. Дейността, криво-ляво, върви. Фирмата се разраства и се назначават още служители. Собственикът има все по-малко време да инструктира всеки новопостъпил и затова делегира тази задача на някой от семейството или на най-старшия от служителите си. Получава се нещо като развален телефон и във фирмата настъпва хаос.

Тук някъде собственика търси помощта на външен консултант (или просто сина на брат’ чеда), който му казва, че му трябват правила. След известно калибриране какво точно всеки от тях разбира под „правила“, се захващат за работа. Всеки служител във фирмата записва какво точно прави, като това се превръща в инструкция, пътеводител или там, както се казва за неговата работа. Каква е ползата от тези правила?

На първо място, това е приемствеността. Всеки нов служител ще прочете тези правила и ще знае какво точно да прави, а няма да слуша някакви „приказки с неочакван край“ от служителя, който е започнал работа преди 2 седмици и още не разбира какво се случва.

Второто основно предимство на вътрешнофирмените правила е контрола. На база на установените порядки, много по-лесно ще може да се прецени кой прави нещата по правилния начин и кой – не. А това е първата крачка към справедливостта и равнопоставеността (малко абстрактно звучат, но имат смисъл). След това, на база на тези инструкции и внимателно подбрани и предварително определени KPI (показатели за изпълнение на работата, като брой произведени изделия на час, брой обслужени клиенти за месец и други), всеки ще получи това, което заслужава и няма да има конфликти.

Ще дам само един доста опростен пример за Вътрешно правило № 1 „Обслужване на клиенти“ в магазин за дрехи. Ще започнем с отварянето на магазина. Той трябва да се отваря за клиенти точно в 10.00 часа, като продавач-консултанта трябва да е там поне 10 минути по-рано, за да се подготви за работа. Следва начина на подреждане на облеклата в магазина. Трябва точно определен начин, който клиентите познават (по пол, по размер или по цвят).

Продължаваме с посрещането на клиентите. Това трябва да става с усмивка и поздрав. След това, се застава в готовност за въпроси от тяхна страна, без да се досажда. Плащането също трябва да следва точно определена последователност – опаковане на дрехата, взимането на парите (или кредитната карта), издаване на касова бележка и връщането на рестото и така нататък. Заплащането може да е 60 % твърдо възнаграждение, а останалите 40 % да зависят от изпълнението на определени показатели като оборот на месец, мнение на клиенти (от специално изработени въпросници), спазване на правилата (установено от тайни клиенти) и други.

Бъдещите творчески планове

Второто нещо, което отличава великите компании (а всяка иска да стане такава, нали?) от останалите е ВИЗИЯТА. Какво означава това? Най-общо къде иска да стигне фирмата и по какъв начин. Тук не говорим за клишета като „Нашата цел е да станем най-голямата компания за производство на играчки в България“, а нещо като „Искаме да променим начина, по който хората пазаруват“ или „Нашата мисия е да помагаме на хората да управляват по-добре парите си и сами да определят финансовото си бъдеще“.

Липсата на правила, заплащане базирано на резултати и ясна визия за бъдещето води до неучтиви (дори направо груби) консултант-продавачи, немарливи работници в производството, екипи от подмазвачи (който се стремят да се харесат на шефа и следват неговите „моментни“ прещевки) и като резултат от всичко това – ниска производителност, която е една от основните причини за ниското заплащане.

От къде трябва да тръгне промяната? Мога да ви кажа, че тя трябва да започне от всеки един от нас, който да се превърне в CEO на собствената си кариера, но това няма да даде необходимите резултати. Да очаквам, че ще се направи реформа в държавната администрация и служителите в нея ще са моторите на промяната, е доста нереалистично. Надеждата ми е в мениджърите. Ако всеки един от тях, независимо на какво ниво е в йерархията на компанията (собственик или човека-отдел), осъзнае нуждата от тази промяна и направи първите крачки към едно по-добро бъдеще, хората му ще го последват, защото единственото сигурно нещо на този свят, освен смъртта и данъците, е промяната.

* Перефразирана от популярната фраза на Бил Клинтън „It`s the economy, stupid!“ – „Икономиката, глупако!“.

За Стойне Василев

Казвам се Стойне Василев и съм ентусиаст и мечтател. Основател съм на най-популярния сайт за собствен бизнес и лични финанси в България - SmartMoney.bg. Вярвам, че знанието е най-голямото богатство и то трябва да се споделя, за да може повече хора да се възползват от него. Имам повече от 11 години опит на ръководни позиции във финансовата сфера в големи международни компании. Моята мисия в живота е да помагам на хората да постигат целите си и сами да определят бъдещето си като подобряват финансова си грамотност.

11 коментара

  1. Така е, Тони. Провалът на мениджърите, включително и на мениджърът за България в тези Белгийски заводи е, че дори и да могат да идентифицират проблема, но не могат да осъществят решение, което да даде резултат.

    Какво би могъл да направи този мениджър? За да промени качеството на работа, трябва да мотивира хората да се стараят повече. Повишаването на заплащането води само до краткосрочна мотивация, това съм го чувал от HR-и като факт. Мооже да стартира обучителна програма, в която да се промотират ценностите на компанията и стремежът към висококачество, но за да има резултат, трябва на първо място служителите да смятат, че условията на една честна сделка са да дават максимума от себе си срещу заплатата, за която са се договорили.

    Ако фирмата е по-малка, тогава проблемите са в това, че мениджъра няма на кого да делегира тези задачи и всичко трябва да прави сам – да следи качеството, да организира продажби, да се извинява на клиентите при допуснат гаф, да не вика и да бъде конструктивен във фирмата след допуснат гаф, да осигурява добри условия на работа, да спазва всички изисквания на държавата, да ….

    Убеден съм, че повечето собственици не искат да са най-умните във фирмата, но не виждат кой би могъл да ги замести. Аз съм завършил специалност с гръмкото име „Пазарна икономика и мениджмънт“ като средно образование и мога да ти кажа, че мениджмънта беше засегнат 0%, всъщност ни готвеха за счетоводители.

  2. Според мен промяната трябва да започне във всеки един служител.
    Всеки трябва да има усещането, че прави “собствен бизнес” в бизнеса на компанията, за която работи.
    Това може да стане, ако заплатите в компанията се формират от постоянно заплащане (закона го изисква), плюс бонуси. Бонусите могат да бъдат още 1,2,3 пъти и повече от постоянното заплащане.
    Само тогава служителите ще могат да усетят, че правят “собствен бизнес” в бизнеса на компанията.
    Само по такъв начин може да се повиши производителността в България.
    Тогава “Разходите за персонала” могат да стигнат 50% от приходите, а не да бъдат 15%, както е в момента.
    За това ВИНАГИ си договаряйте процент бонуси към заплатата, ако смятате да се “посветите” на някоя компания и обратно – не се “посвещавайте” на някоя компания, която дава малки бонуси!

  3. Стойне Василев

    Galarad, винаги има начин. Най-важното е както казваш да има „честна сделка“. Останалото са обучения, ценности (не само на стената), възможности за развитие (истински, а не на книга), справедливо възнаграждение, обратна връзка и много други мотивиращи фактори. С хората-отдели ситуацията е подобна, а и когато има нужда от допълнителни служители, те трябва да се назначат. Мениджърите и сами могат да свършат работата, но не е ефективно.

  4. Стойне Василев

    Адаш, това е направо задължително. В момента компаниите дават т.нар. годишни бонуси, които са по преценка на прекия ръководител и нямат нищо общо с това, колко работа си свършил. Ако знаеш, че от всяка продажба ще вземеш 1%, мисленето ти ще се промени, нали?

  5. Много хубава статия. Отразява проблемите в нашата действителност. Няма да крия, че и в нашата компания.

    Мисля, че с времето, нещата ще се оправят. Сигурен съм, че много компании, също като нас, мислят за справяне с тези проблеми. Да не забравяме, че само от 20 години има някаква пазарна икономика в България. За да има качествен мениджмънт, трябва добро образование и добра практика. И двата елемента липсват през тези 20 години :).

  6. Стойне Василев

    Пламен, и аз мисля, че 24 години са прекалено малко време, за да наваксваме изоставането. Тази статия не е сочене с пръст, за да се търсят виновни, а опит да се намерят причините за сегашната ситуация. Просто всеки трябва да види как той може да стане по-добър и да си върши по-добре работата. Аз също допускам грешки, които в някои случаи ми излизат доста скъпо, но продължавам напред и си вземам поука.

  7. Мдааа…така е в България!Много хубава статия, между другото – Браво!
    Мениджърите в България изобщо не са на ниво.Това са моите наблюдения.Колегите-мениджъри да не се засягат,включително и аз мисля, че не съм на ниво, но поне съм намерил цаката.Общувам непрекъснато с персонала, говорим си и за най-дребните неща в работата, уча ги да мислят колкото за себе си, толкова и за фирмата,давам им % от това, което те самостоятелно направят за фирмата и мисля, че успявам донякъде да балансирам работата, отношенията, заплащането и качеството.Поощрявам винаги хората които искат и имат желание за нещо повече!Но имам колеги – на по-високи нива от моите, които са изгубили връзката си с хората – контактуват само с емайли и скайпове с тях, не се опитват да се поставят на тяхно място, имат само заповедничска фирма за разговор с тях и нямат никакъв поглед върху дейността на по-ниските нива.Разбира се имам хора на които да делегирам права и възможности и го правя, но и сам ходя и питам имат ли проблеми, как се справят от какво имат нужда, как мислят за някаква ситуация.На мен това не ми тежи, даже бих казал, че ми е приятно – обичам жив контакт пред разговор по телефона.Бих се причислил към“старата школа“ и мисля, че от нея има много още да се учат.

  8. Май е най-точно да се каже, че нито мениджърите са на ниво нито служителите:)
    Имам пред вид, като цяло. Иначе винаги има изключения.
    Може би, наистина трябва да мине едно поколение за да се избистрят добрите практики и да се забравят вредните стари навици.

  9. Статията е добра,но е адекватна в периода преди няколко години.Стратегиите и принципите в Мениджмънта се промениха доста от 2008г. насам,особено през последните 3години.Какво наблюдавам е 2 от най-иновативните компании в света.Няма такова нещо като лоялност вече ,поне в тези 2 компании с обща капитализация над 500млрд.$,има едни дълги договори от по 256страници , в тях са залегнали и най-малките детайли относно естеството на работата,делегирането , характерситиките ,сигурността и тн. и тн.Мениджърите не общуват с персонала,не говорят за най-дребните неща както пише колега по-нагоре.Отношенията са механични,работата си върви перфектно.Компаниите раздават годишни бонуси и дивиденти.Но Мениджмънта им е доста променен – и то в двете посоки-както работник работодател,така и обратно.Вършиш си повече от добре работата,получаваш високо възнаграждение+бонусна и соц.програма,не си вършиш работата добре – след един месец предупреждение изхвърчаш.Мениджърите са по същата схема.За мен това е перфектния мениджмън на иновативни компании в 21в. – няма ги сбирките на старчета който да мислят сложни парадигми за управлението на света ,пиейки шери в някой от замъците.Няма ги старите методи,школи и тн.Т.е има ги ,може би все още са силни,но не и на изток от Европа .Приятна седмица от мен.

  10. Станислав

    Здравейте!
    Мениджърите са много зле в България, повечето си мислят че са хванали „дядо господ за шлифера“, не знаят как да се държат с подчинените си, не приемат идеи от тях, работят спрямо правилата, защото ако ги нарушат може да си имат главоболия, обаче че работата не върви, това не е техен проблем, той простия подчинен не се върши работата, нали някой трябва да е виновен. Много ме е яд на хора, които не могат да поемат отговорност и прецакват работата, не вземат решения, а го отлагат във времето, такива си били повече от моите така наречени мениджъри.
    Да бъда честен имал съм и добри, перфектни, умеещи да слушат мениджъри, отговорни към компанията и подчинените си, с които и до момента се чуваме и разменямае идеи, информация и т.н.
    @lse – не се заяждам, просто ми е любопитно кой дава решенията, за тези компании да бъдат толкова иновативни, нали някой трябва да дава идеи, а мениджърите са тези които, трябва да определят кои са добри, кои не стават, реално те управляват трябва да делегират задачи, да оптимизират времето в отдела и други оперативни дейности?

  11. Моделът на вертикалните структури е контрапродуктивен. И ще обясня защо. Съвсем наскоро обърках произношението на една английска дума пред белгиец. Докато потъвах в самосъжаление и мисли за нездравия смисъл на съвършенството, той се усети какво ме смути и ми сподели следното. В Белгия, когато един човек обърка работата, същата му се възлага дотогава, докато се научи как да я прави съвършено. Повече никой не го следи, никой не го менажира и никой не го ръководи. Този човек вече е научен да прави това, от което има нужда компанията. Така успешно може да се наложи хоризонтална структура на управление – без йерархия и натиск и най-вече без надзор. Всеки ще знае какво да прави на мястото, на което е. Няма надзор, няма уволнения, няма натиск. Всеки ще се стреми да бъде съвършен. В България работещите хора се чувстват притиснати от страха да направят грешка, защото са заплашени от уволнение. Никой няма нужда от страхливи хора, а от правилни решения в най-малките структурни работни единици. Без натиск всеки би овладял прости работни функции до съвършенство. Според мен, този страх е характерен за азиатските страни и за вертикалните структури на управление, в които липсва най-важното – креативността. Самото мислене, че моята работа, например, се управлява от мениджър, било то добър или лош, ме иара да се чувствам безотговорна. Бъдещето на наемния труд е промяна на концепцията за трудовата йерархия и в свободното договаряне за извърщване на определена работа срещу възнаграждение и то – между равнопоставени страни.

Вашият коментар

Вашият имейл адрес няма да бъде публикуван. Задължителните полета са отбелязани с *