събота , 3 декември 2016
kak-da-izgradim-ekip-koito-uspqva

Как да изградим екип, който успява

Можем ли да се доверим на класическите методи за подбор на персонал? Колко голяма е ролята на комуникацията за успеха на една организация? Какъв тип лидерство е нужно за постигане на дългосрочен успех? Можем ли да си позволим да не оценяваме справедливо резултатите на служителите си? Достатъчен ли е финансовият стимул, за да задържим своите кадри?

На тези и други въпроси опита да отговори Дейвид Смит по време на организираното от Web and Events на 27 март обучение на тема People management. В рамките на 5 едночасови сесии публиката имаше възможност да почерпи от неговия 34-годишен опит в управлението на екипи в корпоративния свят. Фокусът беше изключително върху практиката – всеки отправен съвет стъпваше на примери от реални ситуации и казуси.

Характерно за стила на лектора се оказа честото взаимодействие с публиката – не само в сесиите за въпроси/отговори, но и почти през цялото време. За визуализиране на концепциите си Дейвид не заложи на слайдовете, а предпочете бяла дъска, маркери и семпли четирикутийни модели.

Колко добри сте в подбора на хора?

В първата сесия лекторът акцентира върху важността от използването на ефективни методи при подбора на кадри. Грешките, допуснати в този етап, струват доста скъпо и трудно се компенсират – въпреки това, много организации все още не осъзнават значимостта му в нейната цялостност.  Ключовият въпрос тук е – каква е културата на нашата организация, съответно какъв тип хора са ни нужни. Или, в самото начало трябва да сме готови да видим желания краен резултат, както съветва и експертът по ефективност Стивън Кови.

Акцент беше поставен и над друг често срещан феномен, а именно използването на методи, доказали се като ненадеждни във времето. Човечеството има навика открай време да „настъпва мотиката“ и да прави едно и също отново и отново, очаквайки различен резултат. Дейвид заяви, че няма доверие в класическото интервю за работа като метод, достатъчен за взимане на решения с ефект години напред във времето.

Сподели, че личните му предпочитания клонят към така наречения „Assessment centre“ – концепция, възникнала в британската армия в годините на втората световна война. В рамките на половин ден кандидатът бива поставен в различни ситуации, което позволява да се създаде много по-вярна представа за неговия профил, а възможностите за скриване на истинското му лице са силно редуцирани.

В рамките на сесията с въпроси стана дума и за интуицията, и можем ли да и се доверим. „Ако игнорирате интуицията си, то вие игнорирате всичко, което сте като личност“ – отвърна Дейвид с усмивка. Трябва ли да правим компромис, назначавайки хора с неподходящ личностен профил, само защото притежават умения, които търсим? И тук отговорът беше лаконичен – Не, не можете да си позволите да привличате „терористи“ в екипа си, без значение колко са ценни уменията им. В дългосрочен план това ще разруши компанията ви.

Комуникираме ли правилно

Вътрешнофирмената комуникация беше следващата голяма тема, на която лекторът се спря. Като монета, която не може без двете си противоположни страни, Дейвид разгледа двата и компонента: информиране и слушане. Концепцията, че служителите трябва да знаят колкото се може по-малко, бе оценена като груба грешка. Комуникацията е жизнено важна, дори хората на най-ниските нива трябва да са в течение какво се случва в организацията. Защо? Защото колкото повече хората знаят, толкова по-ангажирани се чувстват. Дори когато им се споделя информация за състоянието на организацията, която не е в пряка връзка със задълженията им, фактът, че им се обръща това внимание, ги прави по-ангажирани.

Колкото по-скоро идва моментът, в който младши служителите знаят колкото старшите, толкова по-рано пулсът на цялата организация започва да работи на една честота. На критиките, че доста често средния мениджмънт задържа информация при себе си, без да я спусне към ниските нива, лекторът отвърна шеговито: „Не му е лесно на средния мениджмънт – критикуват го и отгоре, и отдолу„. Дейвид сподели и няколко трика, които да помогнат редовният имейл бюлетин да бъде реално прочитан, а не просто отминаван като спам. Все пак, комуникацията лице в лице не може да бъде заменена, затова акцент беше поставен и над 5-минутните сутрешни брифинги.

Не по-малко важен от спускането на информация към служителите е и обратният процес, а именно – слушането. Организация, която има за цел да просъществува дълго във времето, просто не може да се лиши от този ценен инструмент за сверяване на часовника си. Дейвид даде пример с мениджър, консултиран лично от него, който първоначално възразил на идеята веднъж месечно да събира всички членове на организацията и да ги остави да излеят всичко, което имат да си кажат. „Тези 12 часа годишно се оказаха най-добре инвестираното ми време! По време на тези сесии получавам възможността да получа обратна връзка за най-слабите звена, и дори да получа безплатно идеи как да се подобрят съществуващите процеси“.

И това има своята желязна логика – хората на ниските нива имат възможността да видят нещата от съвсем различна перспектива и да забележат елементи, които остават невидими за тези на върха. Дори когато чуят „Не“ и предложенията им не се приемат, фактът, че някой е отделил време да чуе гласа им, прави съвсем различно усещането им за принадлежността им към организацията.

Лидерство, което води до успех

В третата сесия стана дума за двата незаменими компонента, изграждащи гръбнака на една организация, а именно – лидерството и мениджмънта. Лидерството, като инструментът да се преследват главните цели, а мениджмънта – като стратегията как те да бъдат постигнати на оперативно ниво. Дейвид обърна внимание на вече добре известната в наше време истина, че подходът „Командвай и контролирай“ не може да направи една организация успешна в наши дни. Той работи и има своето място, но в кризисни ситуации.

Ако целта обаче е не оцеляване, а растеж, необходим е друг метод. Лекторът заяви своите предпочитания към подхода „Предизвиквай и ангажирай“, който налага и съвсем различен стил на управление и политика на рекрутиране на хората, които трябва да заемат ръководни позиции. Интерес от страна на публиката предизвика въпроса дали човек, който не е роден с лидерски качества, може да ги усвои във времето.  За Дейвид нямаше съмнения по този въпрос – 5% от лидерите са родени, останалите 95% са създадени.

За отличниците и изоставащите

За управлението на „звездите“ и „проблемните деца“ стана дума в четвъртата сесия. Без значение в коя сфера е вашата организация, то най-вероятно е 10% от кадрите да са „проблемни“, други 10% – с отличаващ се потенциал, а останалите 80% съставляват ядрото. И в това няма нищо лошо – много звезди на едно място не означава непременно силен отбор. Начинът, по който се третират обаче именно онези 20%, е ключов за успеха.

В основата си успешната стратегия почива на една и съща концепция – всеки да получи това, за което е достоен. На „звездите“ трябва ясно да се покаже, че те са справедливо оценени – една от най-честите причини за напускане на качествени кадри е когато те видят как техни колеги, които влагат много по-малко от себе си в работата, биват възнаградени по същия начин. За „трудните“ служители пък, е добра идея да се замислим дали се намират на правилното място – възможно е потенциала, който притежават, да може да бъде разгърнат в друг отдел на организацията.

Пари ми дай…

В последната част беше засегната и темата за парите като стимул. В самото начало Дейвид помоли публиката да отговори кратко с вдигане на ръце дали парите могат да мотивират. Около 2/3 от залата гласува с „Да“. Онова, на което лекторът акцентира е, че парите сами по себе си не могат да мотивират, ако не са придружени от подходящото отношение, което да накара служителя да почувства, че е ценен и че това, което прави, е значимо.

В реалност, в която много работодатели възприемат концепцията, че финансовия мотиватор може да бъде не надграден, а компенсиран, реакцията на публиката, макар и неправилна, бе обяснима. По време на сесията за въпроси лекторът дори беше попитан шеговито „Защо тогава изобщо се прилагат бонус схеми? Звучи ни като загуба на пари“.

Добре е, когато можем да почерпим от опита на хора, изправяни многократно пред предизвикателства, които на нас самите ни предстоят – спестява много време и други ресурси. Затова и посещението на семинари е една от най-добрите инвестиции, които можем да направим.

За Лъчезар Стефанов

Здравейте, казвам се Лъчезар Стефанов. Имам разностранни интереси, като общата пресечна точка между тях са възможностите България да стане по-добро място за живеене чрез имплементиране на практики на световно ниво в колкото се може повече области от живота ни.

2 коментара

  1. Мариан

    Много добър текст, поздравления. Много топ мениджъри на корпорации все още управляват организациите си с похватите от миналото. В много компании все още присъства мотивационната философия на тоягата и моркова. Отпред те залъгват с морков, а отзад те бият с тоягата. Но времената се променят, живеем в нова епоха, където е нужно и нов тип мислене, за успешната екипна работа.

  2. Специално за мотивацията, моето мнение може би е странно, защото според мен мотив, който да накара хората да произвеждат повече е трудно да се „изфабрикува“, пък за екипен мотив … съвсем друга работа. Постоянно около мен се завърта спам с идеи: как да мотивираме екипа си?

    Мен нищо не може да ме мотивира повече от огледалото сутринта.

    Пари … няма как да ме мотивират или демотивират.
    Добро или лошо отношение … няма как да ме мотивират или демотивират, защото следвам интуицията си.

    Единственото, което може да ме мотивира е да почувствам целта, да я приема, да я осъзная, да ме грабне, да бъде моя. Това ме мотивира. Тогава давам 100% от себе си.

    Но пак казвам, това е за мен. При всеки е различно, предполагам. … и така трябва да бъде.

    При екипа, това може да стане, ако отделни силни единици искат да намерят силен екип по едно и също време. Тогава обстоятелствата ще ги съберат. Екип, събран от такива силни единици трудно се разваля, защото трудно се създава.

Вашият коментар

Вашият имейл адрес няма да бъде публикуван. Задължителните полета са отбелязани с *